Zusammenarbeit, die sich oft nicht lohnt

Wir befinden uns in Suceava, Rumänien. Der Dezemberwind zieht durch die Straßen, doch in den Augen der Kinder, die uns entgegenlaufen, liegt Wärme. Wir – eine Handvoll Freunde, die sich in einem kleinen Verein zusammengeschlossen haben – verteilen Weihnachtsgeschenke an Waisenkinder. 25 Jahren haben wir das getan, ehrenamtlich, mit Leidenschaft, Humor und einem gemeinsamen Ziel: einfach helfen.

Unglaublich, wenn ich bedenke, wie diese Zusammenarbeit funktioniert. Und fast grotesk, wenn ich sie mit dem vergleiche, was ich in Unternehmen erlebe.

Warum scheitern Kooperationen in Unternehmen so oft? Liegt es an den Menschen? Haben wir vielleicht die „falschen“ Mitarbeiter? Die Antwort ist klar: Nein. Es liegt nicht an den Menschen, sondern am System. An den Strukturen, Prozessen und Instrumenten, die Zusammenarbeit behindern statt fördern. Denn das, was ein Unternehmen eigentlich sein sollte – eine Kooperationsplattform  – ist in vielen Fällen das Gegenteil.

Kooperation lohnt sich nicht: Ein systemisches Problem

In Suceava arbeiten wir zusammen, weil wir ein gemeinsames Ziel haben. Jeder packt an, wo er kann. Niemand fragt: „Was springt für mich dabei heraus?“ In Unternehmen hingegen sieht die Realität anders aus. Hier einige Beispiele, die zeigen, warum sich Kooperation nicht lohnt:

Kennzahlen- und Zielsysteme

Sie sind fast immer personenbezogen. Jeder Mitarbeiter verfolgt seine individuellen Ziele, die oft im Widerspruch zu den Zielen seiner Kollegen stehen. Verkäufer werden zu internen Konkurrenten. Sie „kämpfen“ um Kunden, um ihre Prämien zu sichern, nicht um das Unternehmen voranzubringen. Das Ergebnis? Kooperation wird zur Ausnahme, Konkurrenz zur Norm.

Beurteilungssysteme und Karrierepfade

Diese (oft non-verbalen) Instrumente fördern das individuelle Durchsetzungsvermögen, aber nicht die Zusammenarbeit. Wer in einer Organisation weiterkommen will, muss sich von anderen abheben, nicht mit ihnen zusammenarbeiten. Führungskräfte werden oft nicht aufgrund ihrer kooperativen Fähigkeiten ausgewählt, sondern weil sie sich selbst inszenieren können.

Stellenbeschreibungen

Sie sind gut gemeint, aber nutzlos. Wer arbeitet genau nach seiner Stellenbeschreibung? Und wenn doch, dann reden wir von „Dienst nach Vorschrift“ - etwas, was heute fast als Kritik verstanden wird. Effektive Zusammenarbeit beginnt dort, wo Menschen bereit sind, über die Grenzen ihrer offiziellen Aufgaben hinauszugehen.

Abteilungs- und Silodenken

Die Trennung nach Abteilungen – Marketing und Vertrieb, Produktion gegen Verwaltung, Angestellte und Arbeiter – schafft systemische Barrieren. Mitarbeiter wollen oft zusammenarbeiten, aber sie können nicht, weil die Strukturen es nicht zulassen. Dann werden Schnittstellen geschaffen, die versuchen, dieses Problem zu lösen, mit großem Aufwand, Widerstand und geringer Aussicht auf Erfolg, wie ich in vielen Unternehmen sehe!

Bevor wir über Lösungen sprechen, müssen wir uns fragen: „Warum lohnt sich Kooperation bei uns nicht?“ Wenn Zusammenarbeit keine Anerkennung findet, wenn sie nicht belohnt wird, dann bleibt sie eine Ausnahme. Kooperation bedeutet oft, kurzfristig eigene Ziele zurückzustellen, um langfristig etwas Größeres zu erreichen. Doch wenn das System kurzfristiges Verhalten belohnt, wird es keinen Anreiz geben, langfristig zu denken.

Was Unternehmen anders machen können?

Die Antwort ist einfach, aber unbequem: Unternehmen müssen Strukturen schaffen, die Zusammenarbeit belohnen. Dazu gehört, Zielsysteme und Anreizmodelle zu hinterfragen oder zu streichen. Es bedeutet, Abteilungsgrenzen zu überwinden und die Idee von „uns gegen die anderen“ aufzugeben. Vor allem aber heißt es, den Fokus auf das Gemeinsame zu richten – auf ein Ziel, das größer ist als der Erfolg des Einzelnen. Dabei stellt sich das Team die Frage: „Was leisten und verantworten wir für unsere Kunden?“

In unserem Verein spüren wir diese Kraft. Hier arbeiten wir nicht, um individuelle Prämien zu erreichen, sondern um Kinderaugen zum Leuchten zu bringen. Und vielleicht liegt genau darin die Lektion: Kooperation funktioniert dann, wenn sie Sinn macht. Nicht weil sie vorgeschrieben wird, sondern weil sie sich lohnt – für jeden Einzelnen und für das Team.

Die Frage ist also nicht: „Wie können wir die richtigen Mitarbeiter finden?“ Sondern: „Wie können wir ein System schaffen, in dem Zusammenarbeit sich lohnt?“