Meine persönlichen Erfahrungen mit Vertriebsteams

Viele Unternehmen entstammen einem tayloristisch geprägten Umfeld, in dem eine klare Trennung zwischen Denken (Management) und Handeln (Arbeit) vorgenommen wurde. Diese historische Entwicklung führte zu einer organisatorischen Differenzierung in verschiedene Abteilungen und Spezialisierungen. Der Vertrieb ist entsprechend in Bereiche wie Account-Management, Key-Account-Management, Sales Expert, Sales-Consultant, Kundenbetreuung, Bereichsleitung, Spartenleitung, und viele mehr unterteilt.

Die Personalisierungsfalle

Viele Unternehmen betrachten die Summe der Einzelleistungen ihrer VertriebsmitarbeiterInnen als Gesamtleistung. Der einzelne Mitarbeiter steht somit im Mittelpunkt dieser Betrachtungsweise. Aussagen wie „… mit dem Herrn Müller oder Fr. Bauer geht das gut/nicht gut“ sind in solchen Unternehmen häufig zu hören. Diese Sichtweise birgt jedoch die Gefahr einer Personalisierungsfalle. VertriebsmitarbeiterInnen neigen dazu, ihre Kunden als persönlichen Besitz zu betrachten und wichtige Daten oder Informationen nicht weiterzugeben. Dies ist oft eine Strategie des persönlichen Überlebens.

Funktionsorientierte Teilung und ihre Grenzen

Diese funktionale Teilung hat lange Zeit gut funktioniert. Seit den 1950er und 1960er Jahren jedoch, mit zunehmender Marktdynamik und überraschenden Entwicklungen, sehen wir eine echte Zeitenwende. Die Komplexität des Marktes lässt sich nicht mehr durch eine rein funktionale Organisation bewältigen. High-Performance-Unternehmen begegnen dieser Komplexität nicht mit funktionaler, sondern mit wertschöpfungsorientierter Teilung.

Emergenz in dynamischen Märkten

Die Vorstellung, dass die Summe der Einzelleistungen die Gesamtleistung ergibt, funktioniert in dynamischen Märkten nicht mehr. Leistung wird hier zu einem emergenten Phänomen, das auf dem Wechselspiel vieler Faktoren und deren Vernetzung innerhalb eines Systems beruht. Der Gegenentwurf sieht eine funktionale Integrität vor: Anstelle von Abteilungen und Abgrenzungen stellt sich die Frage: „Was braucht eine Einheit, um die Probleme des Marktes zu lösen und erfolgreich zu sein?“

Der Paradigmenwechsel

Diese Einheit ist ein Team, das unterschiedliche Qualifikationen benötigt und daher heterogen zusammengesetzt ist. Dies stellt einen Paradigmenwechsel zur bisherigen tayloristischen Annahme dar. Stellenbeschreibungen funktionieren in diesem Kontext nicht mehr. Stattdessen sind Teambeschreibungen notwendig: „Wir leisten und verantworten!“ Vertriebsteams fokussieren sich auf die Lösung des gleichen Problems und nicht auf individuelle Funktionen.

Selbstorganisierte Vertriebsteams

Meine Beobachtungen gut funktionierender Vertriebsteams zeigen, dass diese selbstorganisiert sind, langfristig zusammenarbeiten und die Koordination nicht zentral gesteuert wird. Eine optimale Teamgröße liegt dabei zwischen 4 und 8 Mitgliedern. Die Ergebnisse solcher Teams sind beeindruckend: Umsatzsteigerungen, Gewinn von Marktanteilen, hohe Selbstorganisation und Motivation, neue Ideen zur Lösung von Marktproblemen, hohe Identifikation mit dem Unternehmen und sozial legitimierte Führung.

Messung und Belohnung

In diesem Kontext wird die Messung der Einzelleistung obsolet. Stattdessen steht der Erfolg des Vertriebsteams im Vordergrund. Leistungen sollten nie individuell belohnt werden, da dies die Kooperation verhindert. Eine Team-Beteiligung am Erfolg ist die logische Konsequenz und Alternative.

Fazit

Die traditionellen, tayloristischen Organisationsstrukturen stoßen in dynamischen Märkten an ihre Grenzen. Ein wertschöpfungsorientierter Ansatz mit selbstorganisierten, heterogenen Teams bietet eine vielversprechende Alternative. Diese Teams können die komplexen Herausforderungen moderner Märkte besser bewältigen und führen zu beeindruckenden Ergebnissen. Die Zukunft des Vertriebs liegt in der Zusammenarbeit, der gemeinsamen Verantwortung und der Fokussierung auf den Gesamterfolg des Vertriebsteams.